מורים כעובדי ידע

מורים כעובדי ידע

הקטנת מספר התלמידים בכיתה; העלאת שכר המורים; הקטנת מספר בחינות הבגרות; אוטונומיה למנהלים – הצעות נפוצות כאלה ואחרות עשויות להועיל למערכת החינוך שלנו, אך הן אינן יכולות לשנות אותה. מערכת החינוך היא מערכת מורכבת, אולי המורכבת ביותר מכל המערכות במגזר הציבורי והפרטי. מימוש מטרת מערכת החינוך – פיתוח וטיפוח של כל תלמיד – דורשת מאמץ מושכל, מתמשך ומקיף. כל ילד זקוק להוראה מותאמת אישית, ואת המאמץ הממוקד הזה יש להכפיל בשני מיליון תלמידים (בערך) כדי להגיע לכל התלמידים.

מערכת החינוך מורכבת ושינוי משמעותי שלה מורכב עוד יותר. עלינו לגשת אליהם מתוך הבנת המורכבות ובידיעה שאיש אינו יודע מהו השינוי האחד והנכון שיש לעשות; עלינו לתכנן את מערכת החינוך בזהירות ובענווה.
תכנון של מערכת החינוך אינו צריך לעסוק במציאת פתרון לבעיה כזו או אחרת, אלא להגדיר מחדש את תפקידיהם של הגורמים הקובעים במערכת החינוך במטרה ליצור סביבה המאפשרת שיפורים לאורך זמן, סביבה תומכת שינוי המעצימה את בעלי התפקידים לבחון, לתכנן, ללמוד ולהציב את המערכת על מסלול של שיפור מתמיד.

מי הם הגורמים הקובעים שעליהם יש להניח האחריות לשינוי הנדרש? הגורם הראשון הוא המורים. הם פוגשים את התלמידים באופן שוטף ולהם יש השפעה ישירה עליהם. הגורם השני כולל את מטה משרד החינוך, את ראמ"ה (הרשות הארצית למדידה והערכה בחינוך), האוניברסיטאות והמכללות להכשרת מורים. הגורם הראשון עושה את העבודה; הגורם השני צריך לדאוג שיעשה אותה היטב – יתאים את ההוראה לכל תלמיד וישתפר באופן מתמיד.
משרד החינוך נדרש לדאוג לסביבת עבודה המאפשרת למורים להצליח בעבודתם. ראמ"ה צריכה לספק כלי הערכה יעילים לשימושם של המורים. מוסדות ההכשרה צריכים להכשיר את המורים להוראה מעולה – הוראה רגישה לכל תלמיד, בוחנת עצמה ומשתפרת תדיר. כל גורם במערך המורכב הזה נדרש לצאת מאזור הנוחות שלו כדי לממש את תפקידו; שני הגורמים צריכים לכונן יחסים המבוססים על אמון הדדי, תנאי הכרחי להנעת שינוי משמעותי.
מהי סביבת העבודה שהמורים זקוקים לה? היא כוללת: תנאים פיזיים; מטרות ויעדים מוגדרים ומוסכמים; מנגנוני תגמול; כלים וכללים; תרבות אִרגונית.

מקצוע ההוראה דורש מגוון רחב של יכולות ומיומנויות. כדי להצליח לעמוד בדרישות המשתנות של המציאות ולהתמודד עם אתגרי ההוראה על המורים להיות בעלי הנעה פנימית, יצירתיות ויכולת למידה עצמית. אלה מאפיינים משותפים לכל "עובדי הידע" בתחומים השונים. כדי שעובדי הידע יוכלו לבצע את תפקידם ולגלות יזמה ויצירתיות, הם זקוקים לסביבה תומכת ומאפשרת. לא ניתן לנהל בהצלחה ארגון של עובדי ידע על ידי הנחיות קשוחות ותהליכי בקרה קפדניים.
בהתאם לכך, צוות ההוראה בבית הספר יקבל עליו את מטרות החינוך כפי שהוגדרו על ידי מערכת החינוך ויתרגם אותן להוראה. הצלחת ההוראה תבחן על ידי צוות ההוראה עצמו, ומסקנותיו ותובנותיו יזינו את תהליכי התכנון העתידיים של המערכת כולה. במודל זה מתקיימת ערבות הדדית בין מטה משרד החינוך ובית הספר, תוך חלוקה יעילה וברורה של התפקידים.
שני יסודות חדשים אלה – התמקדות במורה כסוכן שינוי והכרה בו כעובד ידע – הם מחוללי שינוי משמעותי. יש לעגנם ברציונל פדגוגי שיצדיק אותם ויתמוך בהם. לרציונל כזה שני היבטים: 1. שיתוף המורים בתהליכי המו"פ של המערכת. לדוגמה: מחקר אקדמי שתוצאותיו ומסקנותיו חוזרות אל המורים, מסגרת מובנית למחקר פעולה של צוות מורים. מהלך כזה יאפשר למידה אישית וארגונית יעילה והפיכת המורים ממתנגדי שינוי למובילי שינוי. ניצנים של חשיבה כזו קיימים כבר במערכת בדמות קהילות לומדות ועידוד מו"פ בבית הספר. 2. ההתייחסות אל המורה כאל עובד ידע המוביל שינוי צריכה להפוך לעקרון מרכזי עבור אנשי המטה. מבחינת מטה משרד החינוך, המשמעות של מהלך זה היא מעבר מהתמקדות בתוכניות לימוד וידע בתחום ההוראה אל עיסוק בניהול הארגון, ההון האנושי והסביבה בה הוא פועל. שינוי זה אינו מקטין מתפקידו של המטה אלא להפך; הוא מאפשר לו למצות את ההון האנושי שבארגון. אין זה אתגר קל, אך זוהי השקעה שתניב רווח עצום בטווח הארוך

הגישה המוצעת כאן עלולה להישמע מורכבת ובלתי מעשית. הנעה של תהליכים שיעוררו יצירתיות בקרב המורים היא משימה קשה מאוד. מתוך הכרה בקשיים במודל הקיים, נראה לכאורה שכדאי להמשיך ולפתח את המודל הריכוזי, ולרכז כוחות יצירתיים שיבנו את הפתרונות שיתאימו לכולם. על פי תפישה זו, אם רק נשפר את האיכות של הכשרת המורים המצוינות תזרום מן המרכז אל כל קצוות המערכת, אם נגדיר טוב יותר את תפקיד המורה ודרך פעולתו נעלה את רמת ההוראה. אלא שהחולשה של המודל הריכוזי אינה נובעת מביצוע שאינו אופטימלי אלא מחוסר התאמה מובנה לאתגר החינוך. מערכת החינוך הטרוגנית בכל הרמות: תלמידים בעלי צרכים שונים בכיתה, תחומי דעת שונים הדורשים התייחסות מיוחדת, בתי ספר בעלי אופי שונה ואוכלוסיות שונות. כל גוף מרכזי ייטה באופן טבעי לחפש פתרונות כוללים, מתוך כוונה שייטיבו עם כמה שיותר תלמידים, גישה שאינה מאפשרת להתמקד וליצור פתרונות יעילים, ולעיתים מפיקה פתרונות כושלים. אנו זקוקים ליצירתיות שתעלה מן השטח, יצירתיות שתתמקד בצרכים של קהל היעד, תדרג את הבעיות ותציע להן פתרונות יעילים על פני זמן.

האם אפשר לסכם את הצעתי במושג אוטונומיה – כל בית ספר, מנהל ומורה יקבל חופש לפעול על פי שיקול דעתו המקצועי? התשובה היא לא! אוטונומיה יוצרת ריחוק בין בית הספר למטה משרד החינוך. כאשר משווים את מערכת החינוך למערכות גדולות אחרות כמו תעשייה וצבא ניתן לראות כי במערכת החינוך קיים פער בשרשרת הניהולית בין מנהל בית הספר לגורמים שמעליו. מרחק זה פוגע בתפקוד של שני הצדדים. מטה משרד החינוך נתפס כמנותק, לא רלוונטי במקרה הטוב ולעיתים מפריע. הנהלה מרוחקת תחוש שהיא זקוקה לפיקוח הדוק יותר, תיטה להגביר את השימוש במדידה לצורך בקרה, אך תהיה פחות יעילה בהנעת שינוי. בנוסף, בית ספר הוא יחידה קטנה מדי במושגים של משאבי אנוש ותקציבים ונדרשת מסגרת חיצונית שתאפשר שיתופי פעולה בין בתי ספר. אנחנו זקוקים לחיזוק הקשר בין המטה לבתי הספר כדי לכונן הבנה הדדית טובה יותר ושיתוף פעולה יעיל.

הטכנולוגיה המתקדמת ומהפכת המידע עלולים ליצור תמונה מעוותת לגבי חשיבות המורה בעתיד. המעבר של עולם החינוך ממערכת של הקניית ידע אל מערכת שנועדה לפתח כישורים ומיומנויות דווקא מגדיל את חשיבותו של המורה האנושי; הטכנולוגיה רק מציעה לו כלים לעשות עבודה חינוכית טובה יותר.

ולבסוף, לכל מי שמציע מהפיכה –  "עולם ישן עדי יסוד נחריבה" – הרי שההיסטוריה אינה תומכת בגישה זו. אנו זקוקים לשינוי משמעותי אך מבוקר, שינוי שהוא תוצר של שיתוף פעולה בין הגורמים העיקריים במערכת החינוך לטובת חינוך מותאם לכל ילד ולעתיד הנראה לעין.